Värdet av värde

En vara är bara värd vad kunden är villig att betala för den och i våra processer gör vi därför bara två saker:
Antingen gör vi sådant som kunden är villig att betala för, vi tillför ett värde.
Eller så gör vi något som kunden inte är intresserad av, som vi kallar slöseri.

Ungefär på detta sätt har jag hört hur olika tränare förklarar grunderna i Lean produktion. Det känns rätt och verkar logiskt. Men framför allt så ger det ett tydligt fokus. Antingen är det jag gör i min process värdeskapande, eller så är den någon form av slöseri.

Nästa steg är traditionellt att börja kategorisera allt som inte är värdeskapande i någon av sju slags slöserier, för att sedan skapa handlingsplaner och aktiviteter. Allt i syfte att minska kostnaderna i våra processer och höja produktiviteten.

Men, många verksamheter vittnar om att det är svårt att lyckas med att införa Lean produktion. Trots den enkla, närmast självklara, definitionen av slöseri och värde så är det svårt att genomföra i verkligheten. Med tiden har det även visat sig att en stor majoritet av verksamheter som försöker införa Lean, misslyckas med att nå sina mål.

Så vad är problemet?

En möjlig förklaring är att begreppet ”värde” varken är självklart eller lätt att använda.

Jag föreläser ofta för studenter på olika högskolor. Att prata om Lean produktion för en grupp som inte har så mycket erfarenhet kan ha sina sidor. Studenter kan ha svårt att ta till sig det som sägs under presentationen. Ett sätt att hantera detta är att försöka ha små praktiska övningar för att ge en känsla av vad Lean produktion handlar om. Den enklaste övningen handlar just om värde och slöserier.

Efter att ha talat om värde och de sju traditionella slöserierna så ber jag om två frivilliga. Med en viss tvekan brukar två personer ställa sig upp. En av dem får i uppgift att montera en enkel komponent bestående av fem delar. Den andra får i uppgift att ta tid på hur lång tid monteringen tar med ett tidtagarur; alltså mäta cykeltiden för en operation.

Alla andra i publiken får i uppgift att ta fram sina mobiltelefoner och starta en tidtagningsapp. Deras uppgift blir att, medan montören genomför sitt arbete, starta klockan varje gång som de anser att något värdeskapande görs, och att stoppa varje gång de tycker att det som görs är någon form av slöseri.

Själva monteringen tar ca trettio sekunder innan alla delar sitter på sin plats. Efter en applåd och ett tack får de frivilliga sätta sig på sina platser. Sedan ber jag publiken att med handuppräckning visa om de tyckte att mängden värdeskapande tid var mellan noll och fem sekunder? Sedan mellan fem och tio sekunder? Så fortsätter det tills alla har räckt upp sina händer. Resultatet blir nästan alltid en graf som har några kryss i början och som är ungefär normalfördelad. Några tyckte att det mesta arbetet var slöseri, några tycker att det mesta arbetet är värdeskapande, och de flesta faller någonstans mitt emellan.

Sedan börjar diskussionen. Varför får vi så olika utfall på en så enkel uppgift? Alla fick samma instruktioner och definitioner men ändå så skiljer bedömningarna stort. Från att bedöma arbetet som nästan 100% slöseri till att bedöma det som nästan 100% värdeskapande. Och detta när vi studerar ett arbete som bara tar trettio sekunder.

Det är möjligt att vi ställer fel frågor. Istället för att försöka förstå vad som är värdeskapande och slöseri i våra processer kanske vi måste börja med att fråga oss själva:

  • Varför har vi dessa begrepp över huvud taget?
  • Vad är poängen med att prata om värdeskapande och slöserier?

Låt oss börja från början

Betydelsen av ”Värde” som det används i Lean produktion kommer från Taiichi Ohno. I sin bok Toyota Production Systembeskriver han:

”Our products are scrutinized by cool headed consumers in free competitive markets where the manufacturing cost of a product is of no consequence. The question is whether or not the product is of value to the buyer.”

Konsekvensen av detta är att det enda sättet ett företag kan påverka sin vinst är genom att minska sina kostnader genom att eliminera slöseri. Inom Lean produktion kallas detta för Non-cost principen.

Selling price – Cost = Profit

Priset på en vara eller tjänst bestäms av en fri marknad, så den enda parameter som vi kan påverka är att minska kostnaden för vår verksamhet. Begreppet värde är alltså kopplat till en extern kund och fyller ett viktigt syfte som en extern referens till produktionssystemet.

Precis som för ett fysiskt system så kan man bara mäta i jämförelse med något som är utanför systemet. Längd mäts exempelvis genom att jämföra med en referens som vi har definierat som ”en meter”. Vikt mäts i jämförelse med en referens som vi kallar ”ett kilo”. Förståelse av kundvärde fungerar på samma sätt som en extern referens för en verksamhet. Kunden är oberoende och kan välja att handla av någon annan.

Utan kundkoppling riskerar vi att vår process blir självrefererande och med tiden kan den utveckla andra drivkrafter än att bidra med kundnytta.

Förstår vi vad en kund värderar i våra produkter så kan vi alltså hålla vår process sund och fatta rationella beslut.

Så, slutsatsen är att den enda anledningen vi har för att tala om Kundvärde, Värdeskapande och Slöserier överhuvudtaget, är för att vi ska minska våra kostnader. Alltså måste vi välja definitioner som hjälper oss med detta. Vi måste kunna se var vi har våra problem och vår potential.

Det finns inget annat syfte med att tala om ”Värde” och ”Slöserier”.

Så här långt är det självklart, men det finns flera problem vi måste lösa.

Det är lätt att falla i den fälla som vissa av studenterna föll i. Det kan bli en tävling om att vara mest extrem i att bedöma aktiviteter som olika former av slöseri. Om all tid (nästan) som går åt i en process är slöserier, vilken av alla slöserier är viktigast att arbeta med först?

Det enklaste svaret är att klassningen av vad som är slöseri måste bygga på vad du har förmåga att påverka. För en montör i en verksamhet så är det viktigare att kunna förstå om placering och position av arbetet kan förbättras än om antalet skruvar på produkten är onödigt många. För en konstruktör så är det däremot viktigt att förstå om produkten kan förenklas. Även om båda situationer har slöserier så är det förmågan att påverka som är det avgörande. Att använda tid för att klassificera slöserier som du inte kan påverka är i sig ett slags slöseri.

Ibland talar vi också om att ”nästa process är din kund” som ett sätt att beskriva flödet i en verksamhet. Förklaringen hörs ibland i verksamheter som håller på att införa Kanban eller någon annan metod för flödesstyrning. Men för vissa processer kan detta sätt att tänka leda fel.

Värde uppstår i ett balanserat utbyte mellan två parter

Begreppet kundvärde bygger på en outtalad förutsättning. Det bygger på en idé om en transaktion eller ett utbyte. Som kund är det lätt att ha höga krav, men motkravet från leverantören blir då en hög ersättning. ”Värde” uppstår alltså i ett balanserat utbyte mellan två parter. En tillhandahåller en produkt eller tjänst, den andre betalar för produkten eller tjänsten. ”Värde” är en överenskommelse mellan två parter där båda har ett val.

I en intern process finns inte den situationen vilket kan leda till märkliga prioriteringar. Det är inte helt ovanligt att en huvudprocess (exempelvis en montering) kan ställa orimliga krav på stödprocesserna (exempelvis logistik) med hänvisning till kundbegreppet. Men eftersom det inte finns en balanserande process i form av ett utbyte mellan krav och ersättning, som för den externa kunden, så kan den totala kostnaden för en verksamhet öka istället för att minska. En liten besparing i huvudprocessen kan orsaka en stor fördyring av stödprocessen. När vi studerar verkliga företag är detta fenomen inte helt ovanligt.

Så, om det enda syftet med att ha begreppen värde och slöseri är att vi ska kunna se var vi har problem och vår potential i vår verksamhet behöver vi tänka till.

En stödprocess är kanske nödvändig, men är i praktiken inget som den externa kunden värdesätter. Köper du en bil så är du inte intresserad av hur långt din ratt transporterades innan den monterades i din bil. Så länge ratten är på rätt plats i den nya bilen och fungerar som den ska så är den typiska kunden nöjd.

Allt som stödfunktionen gör (logistik i detta fall) är slöseri enligt den klassiska definitionen. Även om logistik skulle försöka förbättra sig så är fortfarande allt kvarvarande arbete också slöseri ur den externa kundens synvinkel. Den externa referensen som kundvärde bidrar med hjälper oss inte att välja rätt problem i stödprocesser.

En tänkbar lösning är att ersätta ”värdeskapande” med ”nytta”. En stödfunktion tillför nytta till resten av verksamheten oavsett (nästan) vad de sysslar med. Om en stödfunktion kan identifiera nyttan den tillför genom sina resultat så kan man spåra detta bakåt i sin egen process och fråga sig ”Hur och var uppstår denna nytta i vår verksamhet?”

Det som händer är att vi får förmåga att se problem och potential i stödverksamheten och samtidigt också förutsättningar för att mäta hur mycket bättre den blir.

Hur identifierar man då ”Nytta” i en stödprocess? Det enkla svaret är att man måste ställa sig två allmängiltiga frågor. De fungerar oavsett vilken stödfunktion som svarar på dem.

  • Vem skulle sakna oss om vi försvann?

Och den viktigaste frågan.

  • Varför skulle vi saknas?

Om vi kan svara på dessa frågor så får vi en bra förståelse för den interna kunden och det värde (nytta) vi bidrar med. Sedan är det bara att driva en förbättringsprocess. Och det är ju hela poängen med att ha begrepp som värde och slöserier.

Sammanfattningsvis så är den enda anledningen till att vi talar om värde och slöserier att vi vill förstå var vi har problem och potential i vår verksamhet. För att kunna göra det så måste begreppen anpassas till vad vi har förmåga att påverka. I vissa fall så kan det också vara bättre att använda sig av ”nytta” istället för ”kundvärde” för att förstå sin process.

Den som är intresserad av att fördjupa sig i denna eller andra frågor kan ladda ned min doktorsavhandling utan kostnad.

Christer Osterman

Med vänliga hälsningar,

Christer Osterman
Manager Central SPS Office på Scania och nyligen disputerad vid Mälardalens högskola.

2 Kommentarer
  1. Andreas
    Andreas says:

    Att fixera på verktygen istället för att förstå varför verktygen används, eller om verktygen ens är relevanta för den egna verksamheten, verkar vara ett vanligt ”fel” många gör, åtminstone i början. Det blir lätt fokus på produkten eller processen istället för behovet som produkten eller processen ska tillgodose. Vill man få en djupare insikt (efter att framförallt ha läst Likers bok) tyckte i alla fall jag att Rothers bok Toyota Kata gav en del värdefulla insikter om vad TPS egentligen innebär.

    Svara
    • Christer Osterman
      Christer Osterman says:

      Hej Andreas.
      Jag tycker du har en viktig poäng. Det är lätt att bli förförd av verktygen så att man börjar med lösningen innan man förstår problemet. Men, det är en lärprocess.
      Rothers bok är utmärkt men det tog ett tag att förstå den. Det var först när jag fick en träning av en av Rothers medarbetare (för ett antal år sedan) som polletten trillade ned. Kata kan verka mekaniskt, men arbetsmönstret ger ett stöd i hur du ska tänka så att själva problemlösandet blir dynamiskt, samtidigt som dialogen med uppdragsgivaren blir effektiv. Bra rekommendation!

      Svara

Lämna en kommentar

Want to join the discussion?
Dela med dig av dina synpunkter!

Lämna ett svar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *